EnglishTrong một doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, một giao dịch hiếm khi kết thúc ở bộ phận bán hàng. Từ lúc một cơ hội kinh doanh được hình thành cho đến khi hợp đồng được ký, hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp, công việc được nghiệm thu, chi phí được ghi nhận và doanh thu được thu về, phía sau một giao dịch có thể là sự tham gia của nhiều bộ phận với những quy trình và nguồn dữ liệu khác nhau.
Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi mỗi bộ phận chỉ nhìn thấy một phần của hành trình đó.
Nhân viên kinh doanh theo dõi khách hàng và cơ hội bán hàng trên CRM hoặc bảng tính. Bộ phận vận hành quản lý tiến độ thực hiện bằng một hệ thống khác, thậm chí bằng Excel, email hoặc các nhóm trao đổi nội bộ. Phòng mua hàng theo dõi đơn đặt hàng và nhà cung cấp theo một quy trình riêng. Kế toán nắm doanh thu, công nợ và chi phí nhưng không phải lúc nào cũng nhìn thấy đầy đủ trạng thái thực tế của hợp đồng. Trong khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp thường phải chờ những báo cáo được tổng hợp từ nhiều nguồn trước khi có thể trả lời một câu hỏi tưởng như rất đơn giản: doanh nghiệp đang thực sự vận hành như thế nào?
Đây là nghịch lý ngày càng đáng chú ý trong quá trình số hóa doanh nghiệp: Có thể rất nhiều nghiệp vụ đã được số hóa, nhưng toàn bộ hoạt động vẫn chưa thực sự được liên thông.
Khi mỗi bộ phận đều có dữ liệu nhưng doanh nghiệp vẫn thiếu một bức tranh chung
Số hóa từng nghiệp vụ thường mang lại hiệu quả khá rõ ràng. Một hệ thống CRM giúp lưu trữ thông tin khách hàng tập trung hơn. Phần mềm kế toán giảm khối lượng xử lý thủ công. Hệ thống quản lý công việc giúp phân công và theo dõi tiến độ. Phần mềm quản lý kho hỗ trợ kiểm soát hàng hóa. Một nền tảng thương mại điện tử mở thêm kênh bán hàng.
Nhưng hiệu quả của từng hệ thống riêng lẻ không đồng nghĩa với hiệu quả của toàn bộ chuỗi vận hành.
Một nghiên cứu của McKinsey về quản trị dữ liệu cho thấy 80% tổ chức được khảo sát cho biết một số bộ phận trong doanh nghiệp vẫn hoạt động theo các “silo”, với yêu cầu, cách thức quản lý dữ liệu, hệ thống nguồn và hành vi sử dụng dữ liệu riêng. McKinsey cũng chỉ ra rằng tình trạng này có thể tạo ra sự không nhất quán và sai lệch dữ liệu, đồng thời làm cho việc ra quyết định về kinh doanh, dữ liệu và công nghệ trở nên khó khăn hơn.
Đối với doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, vấn đề này càng dễ bộc lộ bởi mô hình kinh doanh thường không dừng lại ở một quy trình tuyến tính. Một khách hàng có thể phát sinh nhiều cơ hội, nhiều hợp đồng, nhiều lần mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ; mỗi hợp đồng lại kéo theo các hoạt động giao hàng, mua sắm, điều phối nhân sự, nghiệm thu, thanh toán và chăm sóc sau bán hàng.
Nếu các hoạt động đó được quản lý trên những hệ thống không nói chuyện được với nhau, dữ liệu sẽ bị chia nhỏ theo từng “điểm chạm”. Doanh nghiệp vẫn có rất nhiều dữ liệu, nhưng lại khó nhìn thấy mối quan hệ giữa chúng.
Chẳng hạn, bộ phận kinh doanh có thể biết một khách hàng đã ký hợp đồng trị giá bao nhiêu. Bộ phận vận hành biết hợp đồng đang được thực hiện đến đâu. Bộ phận mua hàng biết đã phát sinh những đơn mua nào. Kế toán biết khách hàng đã thanh toán bao nhiêu và còn công nợ bao nhiêu. Nhưng nếu những dữ liệu này không được kết nối, không một bộ phận nào thực sự nhìn thấy toàn bộ câu chuyện.
Đó không còn đơn thuần là vấn đề công nghệ. Đó là vấn đề của mô hình quản trị.
Doanh thu tăng không đồng nghĩa khả năng kiểm soát tăng
Trong giai đoạn doanh nghiệp còn nhỏ, việc một nhân sự có thể nắm nhiều khâu của quy trình đôi khi khiến mô hình vận hành bằng bảng tính, email hay các công cụ trao đổi nội bộ vẫn có thể đáp ứng được. Khi quy mô giao dịch tăng, số lượng khách hàng nhiều hơn, danh mục sản phẩm và dịch vụ mở rộng hoặc doanh nghiệp có thêm chi nhánh, khoảng cách giữa các bộ phận bắt đầu trở thành một rủi ro quản trị.
Một đơn hàng có thể được tạo ra từ một cơ hội bán hàng nhưng lại không tự động trở thành một kế hoạch thực hiện. Một hợp đồng dịch vụ có thể đã được ký nhưng thông tin về cam kết, thời hạn hoặc yêu cầu của khách hàng chưa được chuyển đầy đủ cho bộ phận thực hiện. Một khoản chi phí có thể đã phát sinh nhưng chưa được liên kết với hợp đồng hoặc dự án tương ứng. Một công việc có thể được đánh dấu “hoàn thành” trong hệ thống quản lý nhiệm vụ nhưng chưa đồng nghĩa với việc khách hàng đã nghiệm thu hoặc doanh nghiệp đã có thể ghi nhận đầy đủ kết quả tài chính.
Khi đó, lãnh đạo không thiếu báo cáo. Điều thiếu là khả năng nối các báo cáo với nhau.
Đây cũng là lý do khái niệm “liên thông vận hành” cần được nhìn rộng hơn việc tích hợp kỹ thuật giữa hai phần mềm. Một API kết nối hai hệ thống có thể giúp dữ liệu được truyền từ nơi này sang nơi khác, nhưng chưa chắc giải quyết được câu hỏi quan trọng hơn: dữ liệu nào cần được chia sẻ, tại thời điểm nào, với ý nghĩa gì và ai chịu trách nhiệm về dữ liệu đó?
OECD khi phân tích về khả năng liên thông dữ liệu cũng nhấn mạnh rằng interoperability không chỉ là vấn đề kỹ thuật. Bên cạnh lớp công nghệ, còn có lớp ngữ nghĩa, tổ chức và pháp lý; các quy trình và cách thức vận hành giữa các bên cần được thống nhất để dữ liệu thực sự có thể được sử dụng xuyên suốt.
Vì vậy, một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều phần mềm nhưng vẫn chưa có một hệ thống quản trị liên thông.
Khoảng trống nằm ở giữa các quy trình
Điểm đáng chú ý nhất của bài toán này nằm ở những “khoảng trống” giữa các bộ phận.
Ví dụ, trong một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, quy trình có thể bắt đầu từ Sales. Khi cơ hội chuyển thành hợp đồng, thông tin cần được chuyển sang bộ phận triển khai. Từ hợp đồng, doanh nghiệp phải xác định những công việc cần thực hiện, nhân sự tham gia, thời hạn, vật tư hoặc dịch vụ mua ngoài nếu có. Trong quá trình thực hiện, những phát sinh có thể làm thay đổi chi phí hoặc tiến độ. Khi công việc hoàn thành, kết quả phải được nghiệm thu và chuyển tiếp sang quy trình thanh toán, công nợ và ghi nhận doanh thu.
Nếu mỗi bước nằm trong một hệ thống riêng và việc chuyển giao giữa các bước chủ yếu dựa vào con người, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc ngày càng nhiều vào thao tác thủ công.
Người bán phải gửi thông tin cho người triển khai. Người triển khai lại yêu cầu bộ phận mua hàng thực hiện một yêu cầu khác. Kế toán phải hỏi lại trạng thái hợp đồng. Quản lý phải yêu cầu nhân viên tổng hợp tiến độ. Cuối kỳ, nhiều bộ phận lại phải đối chiếu dữ liệu để xác định con số nào là chính xác.
Mỗi thao tác riêng lẻ có thể không gây ra tổn thất lớn. Nhưng khi lặp lại hàng trăm hoặc hàng nghìn lần trong một năm, “chi phí của sự phân mảnh” trở thành một phần đáng kể của chi phí vận hành.
Đáng nói hơn, rủi ro không chỉ nằm ở thời gian. Dữ liệu được nhập lại nhiều lần làm tăng khả năng sai lệch; thông tin nằm ở nhiều nơi khiến việc truy xuất lịch sử khó khăn; trách nhiệm giữa các bước không rõ ràng có thể làm chậm xử lý; còn việc tổng hợp thủ công khiến báo cáo quản trị thường phản ánh tình trạng đã xảy ra thay vì giúp người quản lý nhìn thấy vấn đề ngay khi nó đang hình thành.
Bởi vậy, câu hỏi cần đặt ra không phải là doanh nghiệp đã số hóa bao nhiêu nghiệp vụ, mà là bao nhiêu quy trình đã được số hóa theo chiều ngang, từ đầu đến cuối?
Từ “quản lý từng bộ phận” sang “quản trị một dòng chảy”
Một thay đổi quan trọng trong tư duy quản trị là chuyển từ việc tối ưu từng bộ phận sang nhìn toàn bộ hành trình của một giao dịch.
Với doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, một dòng chảy điển hình có thể bắt đầu từ khách hàng và cơ hội kinh doanh, đi qua báo giá, hợp đồng, đơn hàng hoặc yêu cầu dịch vụ, sau đó chuyển thành công việc thực hiện, mua sắm và phân bổ nguồn lực, cuối cùng kết thúc ở nghiệm thu, thanh toán, doanh thu và báo cáo hiệu quả.
Điều cần liên thông không đơn thuần là dữ liệu mà quy trình cũng phải được liên thông.
Khi một hợp đồng được xác lập, hệ thống quản trị cần có khả năng xác định những bước tiếp theo thay vì để nhân viên tự nhớ hoặc tự chuyển thông tin. Khi một công việc phát sinh, người thực hiện cần biết công việc đó liên quan đến khách hàng, hợp đồng hoặc dự án nào. Khi một khoản mua hàng được tạo ra, doanh nghiệp cần có khả năng xác định khoản chi đó phục vụ hoạt động nào. Khi một nhiệm vụ hoàn thành, trạng thái đó cần có khả năng trở thành một phần của bức tranh tiến độ chung.
Ở cấp độ cao hơn, lãnh đạo không chỉ cần xem “doanh thu tháng này là bao nhiêu”, mà cần có khả năng đặt doanh thu trong mối quan hệ với khách hàng, hợp đồng, tiến độ thực hiện, chi phí và nguồn lực. Đó chính là sự chuyển dịch từ quản lý dữ liệu sang quản trị dòng dữ liệu và dòng công việc.
Công nghệ chỉ tạo ra giá trị khi được đặt trên một quy trình đã được thiết kế
Một trong những ngộ nhận phổ biến của chuyển đổi số là cho rằng chỉ cần đưa một phần mềm mới vào doanh nghiệp thì những vấn đề về vận hành sẽ tự động được giải quyết. Thực tế phức tạp hơn thế.
OECD từng chỉ ra rằng quá trình số hóa những quy trình riêng lẻ có thể tạo ra các cải thiện về chất lượng dữ liệu, tính kịp thời và hiệu quả, nhưng nếu thiếu sự tích hợp theo chiều ngang, các quy trình vẫn có thể trở thành những “ốc đảo” công nghệ. Khi đó, doanh nghiệp lại phải thực hiện các thao tác thủ công để đưa dữ liệu từ hệ thống này sang hệ thống khác. Điều này cho thấy thứ tự của bài toán cần được nhìn nhận lại.
Doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi “nên mua phần mềm nào?”, mà nên bắt đầu bằng câu hỏi “dòng vận hành nào cần được kết nối?”. Sau đó mới xác định dữ liệu nào cần được dùng chung, quy trình nào cần tự động hóa, điểm phê duyệt nào cần kiểm soát, hệ thống nào cần tích hợp và đâu là nguồn dữ liệu chính thức cho từng loại thông tin.
Chỉ khi những câu hỏi đó được trả lời, công nghệ mới thực sự trở thành một phần của kiến trúc quản trị thay vì một tập hợp các công cụ riêng lẻ.
Một kiến trúc liên thông không nhất thiết phải bắt đầu từ việc thay thế tất cả
Với nhiều doanh nghiệp đang hoạt động ổn định, việc thay toàn bộ hệ thống cùng lúc không phải lúc nào cũng khả thi hoặc cần thiết. Một hướng tiếp cận thực tế hơn là xác định những quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí và trải nghiệm khách hàng, sau đó từng bước kết nối các hệ thống đang tồn tại.
Chẳng hạn, dữ liệu khách hàng có thể được quản lý tập trung và trở thành đầu vào cho quy trình bán hàng. Khi cơ hội chuyển thành hợp đồng, thông tin cần được chuyển tiếp sang quy trình thực hiện. Từ hợp đồng, hệ thống có thể sinh ra các nhiệm vụ, mốc thời gian và yêu cầu nguồn lực tương ứng. Các hoạt động mua sắm, phê duyệt, nghiệm thu và thanh toán tiếp tục được gắn với cùng một đối tượng nghiệp vụ. Trên nền dữ liệu đó, báo cáo quản trị có thể cho phép lãnh đạo nhìn xuyên suốt từ cơ hội kinh doanh đến kết quả cuối cùng.
Ở đây, những công nghệ như API, workflow, nền tảng quản lý công việc, ERP, CRM hay kho dữ liệu không nên được xem là những sản phẩm độc lập. Chúng là các thành phần trong một kiến trúc vận hành mà mục tiêu cuối cùng là để dữ liệu và công việc đi cùng nhau qua toàn bộ vòng đời của một nghiệp vụ.
Đó cũng là hướng tiếp cận mà SiciX Technology theo đuổi khi phát triển nền tảng quản trị doanh nghiệp số SiciX Platform: thay vì chỉ đặt từng ứng dụng cạnh nhau, nền tảng cần tạo khả năng kết nối giữa quy trình, dữ liệu và công việc. Các lớp như BPM, Task Core và Gateway API có thể đóng vai trò kết nối các bước vận hành; trong khi các hệ thống nghiệp vụ như CRM, ERP, Digital Office hay các công cụ báo cáo cung cấp dữ liệu cho từng lớp quản trị tương ứng.
Điểm quan trọng không nằm ở số lượng ứng dụng được triển khai, mà ở việc doanh nghiệp có thể thiết kế một dòng vận hành xuyên suốt đến đâu.
Liên thông vận hành là bài toán quản trị trước khi là bài toán công nghệ
Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, sự phức tạp không chỉ đến từ số lượng khách hàng hay giao dịch. Nó đến từ số lượng mối quan hệ giữa các giao dịch đó: khách hàng liên quan đến hợp đồng, hợp đồng liên quan đến công việc, công việc liên quan đến con người và nguồn lực, nguồn lực liên quan đến chi phí, còn tất cả cuối cùng phản ánh vào kết quả kinh doanh. Nếu các mối quan hệ này chỉ tồn tại trong trí nhớ của nhân viên, email, bảng tính hoặc những cuộc trao đổi rời rạc, doanh nghiệp sẽ rất khó mở rộng mà vẫn duy trì khả năng kiểm soát.
Ngược lại, khi quy trình được thiết kế theo hướng liên thông, dữ liệu có thể đi cùng nghiệp vụ xuyên suốt vòng đời của một giao dịch. Khi đó, lãnh đạo không còn phải ghép những mảnh thông tin từ nhiều phòng ban để hình dung tình hình. Các bộ phận cũng không cần liên tục “chuyển giao” thông tin bằng những thao tác thủ công vốn dễ tạo ra khoảng trống.
Đây có lẽ là một trong những thay đổi quan trọng nhất khi doanh nghiệp thương mại – dịch vụ tiến sâu hơn vào quản trị số: Không phải số hóa từng căn phòng, mà kết nối cả tòa nhà thành một hệ thống vận hành.
Trong bối cảnh thương mại điện tử, dịch vụ số và các mô hình kinh doanh đa kênh tiếp tục mở rộng, áp lực này sẽ còn rõ hơn. Bộ Công Thương cũng đang đặt trọng tâm vào việc hỗ trợ doanh nghiệp ứng dụng dữ liệu lớn, AI và các công nghệ số, đồng thời thúc đẩy chuyển đổi từ cách làm rời rạc sang vận hành dựa trên dữ liệu, tự động hóa và kết nối số.
Với doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, câu hỏi của giai đoạn tiếp theo vì thế không còn đơn giản là “đã chuyển đổi số hay chưa”. Câu hỏi đáng quan tâm hơn là: Những gì doanh nghiệp đã số hóa có đang thực sự nói chuyện với nhau hay không?
Bởi khi dữ liệu vẫn bị chia cắt, mỗi phần mềm có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình nhưng toàn bộ doanh nghiệp vẫn có thể vận hành như những bộ phận riêng lẻ. Chỉ khi quy trình, dữ liệu và con người được đặt trong cùng một dòng chảy, công nghệ mới bắt đầu chuyển từ công cụ hỗ trợ thành một phần của năng lực quản trị.
Block "blog" not found